Kinderhaus Trollkohnskoppel


normale Darstellung
kontrastreiche Darstellung
Schriftgröße 1
Schriftgröße 2
Schriftgröße 3

Navigation


Qualität

Die Trollkohnskoppel hat sich 2009 auf den weg gemacht ein Verfahren zur Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung in die bestehenden Strukturen einer gewachsenen Einrichtung zu implementieren.

Heute haben wir,

  • 3 ausgebildete GAB-Koordinatoren
  • 19 ausgebildete Moderatorinnen und Moderatoren

die den Prozess der Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung nach dem GAB-Verfahren begleiten und steuern.

Das GAB-Verfahren

Qualitätssicherungsverfahren beruhen üblicherweise darauf, dass Arbeitsabläufe in der gewünschten

Qualität standardisiert und damit Qualitätsabweichungen überhaupt feststellbar werden. In allen sozialen und pädagogischen Handlungsfeldern - z. B. Erziehen, Unterrichten, Pflegen, Therapieren, Beraten - las-sen sich jedoch weder das Produkt noch der Arbeitsprozess normieren, da sich die Arbeit an individuellen Bedürfnissen und situationsgebundenen Gegebenheiten orientieren muss. Qualität entsteht in diesem Fall dann, wenn das Handeln in jeder Situation den jeweils vorgefundenen Bedingungen angemessen ist.

Dabei können sich die Mitarbeiter nicht wortgetreu nach eng gefassten Vorgaben richten, sondern müssen stets in der Lage sein, in deren Geist und Sinn interpretativ zu handeln. Deshalb kann auch nur jeder selbst für die Qualität seines Handelns verantwortlich sein. Wie lässt sich unter solchen Bedingungen vermeiden, dass die Qualität der Arbeit nur eine Frage von Zufällen und Willkür ist?

Das GAB-Verfahren der Qualitätssicherung und -entwicklung setzt in der Organisation selbst an (interne Qualitätssicherung), d.h. es verzichtet auf jede »allgemeingültige« inhaltliche Vorgabe, was »gute« Sozialarbeit oder »richtiges pädagogisches Handeln« o.A. sein soll. Hingegen erwartet es von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Organisation, selbst zu erarbeiten und zu beschreiben, was in ihren Augen die erstrebenswerte Qualität ihres Handelns ist. Das Verfahren beruht auf dem Gedanken, dass jede pädagogische und soziale Organisation die eigenen, dem Leitbild und dem Arbeitskonzept adäquaten Qualitätsmaßstäbe finden muss. Es beschreibt einen Weg, auf welche Weise die Einrichtung diese Maßstäbe selbst formulieren kann.

In einem zweiten Teil legt das Verfahren dann Vorgehensweisen fest, wie die so beschriebene Qualität Schritt für Schritt realisiert und die Organisation damit fähig wird, die Güte ihrer Leistungen zu erhalten und weiterzuentwickeln.

Der erste Teil dieses Weges beginnt bei der intensiven Beschäftigung mit den Qualitätszielen.

In der Leitbildarbeit lernt die Einrichtung zunächst einmal sich selbst, ihre eigene Identität, ihre Kernaufgabe kennen. Auf der Grundlage dieses Wissens werden für die verschiedenen Tätigkeitsfelder (Unterricht, Betreuung, Elternarbeit, Führung usw.) Arbeitskonzepte entwickelt.

Es stellen sich Fragen wie: Wie verstehen wir die jeweilige Aufgabe dieser Tätigkeitsfelder? Mit welchen Mitteln wollen wir diese Aufgabe erfüllen? Was sind die wichtigsten Handlungsorientierungen?

Auf dieser Basis werden Handlungsleitlinien erarbeitet, die das Leitbild und die Arbeitskonzepte konkretisieren.

In der Leitlinie wird für jede qualitätsrelevante Handlungssituation beschrieben, was diese - gemäß dem Leitbild - bedeutet, d.h. welcher (»tiefere«) Sinn mit dieser Handlung verbunden wird. Dann

wird beispielhaft herausgearbeitet, wie man dieser Bedeutung gerecht wird, wie sie im konkreten Handeln praktisch verwirklicht werden kann. Am Ende enthalten Handlungsleitlinien eine Liste von Prüffragen mit Beobachtungskriterien, anhand derer die Mitarbeiter selbst feststellen können, inwieweit die Prinzipien, denen die Handlung folgen soll, erfüllt werden. So wird die Qualitätssicherung zur Selbstbewertung. Diese Prüffragen können auch Außenstehenden - z. B. Klienten, Angehörigen oder Behördenvertretern - vorgelegt werden. Dadurch wird das Verfahren um die Komponente einer Fremdbewertung erweitert.

Die Handlungsleitlinien werden bewusst als die das ganze Team verbindenden gemeinsamen Ideale formuliert, die noch nicht verwirklicht sein müssen, aber verbindlich angestrebt werden. Sie müssen grundsätzlich erreichbar sein. Da in die Klärungs- und Bewusstwerdungsarbeit alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbezogen werden, bietet sie die Chance, sich gründlich über die gemeinsamen Ziele zu verständigen Die laufende Arbeit der Qualitätsentwicklung wird kontinuierlich und auf Dauer durch zwei Maßnahmen sichergestellt: Zum einen durch die »kollegiale Beratung«, zum anderen durch die »Qualitätszirkel«, die  von Arbeitsgruppen und Gremien gebildet werden. Die Zirkel sollten zu derselben Zeit und in derselben Zusammensetzung stattfinden, wie die sonstigen Dienstbesprechungen, Gremien- oder Teamsitzungen.

Wesentliche Grundsätze sind, dass jeder Qualitätszirkel nur über die Arbeit der Teilnehmer spricht und dass immer nur über Arbeitsabläufe und -bedingungen, niemals über Menschen und ihre Persönlichkeit  diskutiert wird.

Die Qualitätszirkel gehen nach einem fixen Schema vor: Nachdem sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer auf das zu bearbeitende Thema geeinigt haben, beginnen sie mit einer nüchternen Beschreibung des Ist-Zustands (»Bildgestaltung«) - so weit möglich, ohne ihn zu bewerten. Erst im nächsten Schritt wird dieser realisierte Zustand beurteilt, und zwar zum einen unter den Gesichtspunkten der Handlungsleitlinie, zum anderen aus der Sicht etwa der Klienten bzw. Angehörigen usw. An dieser Stelle kommen deren Wünsche zum Tragen, die mit den Ideen und Zielen der Einrichtung in assoziativen Gesprächen vereinbart werden müssen.

Im dritten Schritt werden aufgrund der festgestellten Abweichungen Verbesserungsvorschläge entwickelt und gemeinsam für alle verbindlich vereinbart. Dabei wird keine Norm definiert, sondern man einigt sich auf einen »Korridor« von sinngemäßen Maßnahmen, der jedem Mitarbeiter Freiraum lässt für ein wahrnehmungsgeleitetes und situationsangemessenes Handeln. Die Wirtschaftlichkeit kann ebenfalls als Qualitätskriterium hinzugezogen werden. Da im Prinzip jede Handlungssituation diesem Ablauf unterzogen wird, und da jede Handlungsvereinbarung nach einiger Zeit erneut betrachtet werden kann, mündet dieses Verfahren der Qualitätssicherung in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und damit in eine ständige Weiterentwicklung der Qualität. Durch diese permanente Entwicklung wird eine Einrichtung lernfähig und kann sich ihren Zielen auch unter veränderten Bedingungen auf immer neuen Wegen annähern. Jeder Qualitätszirkel wird von einem speziell geschulten Moderator geleitet, der ebenfalls ein Teammitglied ist - wobei »leiten« nur bedeutet, den formalen Ablauf des Verfahrens durchzusetzen, nicht aber eine bestimmte inhaltliche Qualität. Das gesamte Qualitätsmanagement einer Einrichtung wird von einem oder mehreren Koordinatoren unterstützt. Die Arbeit der Qualitätszirkel wird dokumentiert. Die Handlungsleitlinien und die Protokolle der Qualitätszirkel werden im Qualitätshandbuch gesammelt. Mit einigen Modifikationen ist eine Qualitätssicherung nach diesem Verfahren gegen anerkannte Normen (z. B. aus der Normenreihe DIN ISO 9000) zertifizierungsfähig.

1-6-1 Qualitätshandbuch © 2006 GAB München